از مشاوران رازنامه بپرسيد
اسداله مستوفي
مشاوره مديريت
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور
سيد علي شاه صاحبي
وكيل پايه يك دادگستري و مشاور حقوقي ، جزايي ، تجاري ، ملكي و خانواده
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور
محمدرضا (فرزاد) جهانشاهلو
مديريت امورمالي(حسابداري-بهاي تمام شده-تجزيه وتحليل صورتهاي مالي)
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور
فرشيد سيف
پرتال منابع انساني - نظام جامع منابع انساني - روانشناسي صنعتي و سازماني
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور
عباس اسدي
وكيل پايه يك عدليه و مشاورحقوقي در زمينه حقوقي ، جزائي،خانواده،قراردادهاي داخلي وبين المللي ،شركتها
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور
عليرضا سربي
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور
مجله دانش تبليغات
تبليغات
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور
عبداله لطفي
بيمه (غير از تأمين اجتماعي) - روابط عمومي و بازاريابي
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور
سيدرضاحسيني
برندينگ،بازاريابي،خلاقيت،فروش
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور
حسين عزيزي نژاد
آموزش و تحقيقات ( در حوزه هاي اقتصاد،حسابداري و مديريت )-مديريت عمومي-بيمه و تامين اجتماعي
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور
علي كاوه
مقررات مربوط به كاركنان دولت ،مرخصي،ماموريت،حقوق ومزايا،آموزش ،مكاتبات اداري،بيمه پايه و تكميلي
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور
حسين به افريد
مشاوره حقوقي
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور
سيد محمود خوش بين
حسابداري و حسابرسي
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور
محمدرضا سعادت نژاد
بازاريابي و فروش
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور
گروه مشاوران مديريت - بازاريابي و تبليغات چشم انداز هفتواد
مشاوره مديريت (منابع انساني- استراتژيك- بازاريابي)- تحقيقات بازار- تحليل بازار- تدوين استراتژي هاس ب
مشاهده پروفايل
پرسش از مشاور

فهرست مشاورين
نظر شما چيست




[ مشاهده نتايج | نظرسنجي ها ]

آراء: 0 | نظرات: 0

كليد هاي طلايي مديريت منابع انساني

  • مشخصات کتاب
  • كليد هاي طلايي مديريت منابع انساني
    فصل  1 -  كليد هاي طلايي مديريت منابع انساني
    كتاب حاضر نوشته يكي از معروفترين اساتيد رفتار سازماني و مديريت منابع انساني يعني استيفن رابينز و شامل نكاتي مهم در زمينه مديريت بر انسانها مي باشد. انسانهايي كه امروزه بزرگترين سرمايه هر سازماني به شمار مي آيند گاه در اثر سوء مديريت، كار را كه مي تواند مهمترين عامل خشنودي و رضايت آدمي باشد، نوعي بيگاري و تكرار مكررات مي دانند. رابينز در اين كتاب با بيان شصت و سه حقيقت كه چكيده اي از تجربيات و نوشته هاي خويش است، كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني را به دست مديراني كه خواهان بهره برداري از سرمايه هاي انساني مي باشند، مي دهد.

    zzzzzzzzzzzzz

    كتاب حاضر نوشته يكي از معروفترين اساتيد رفتار سازماني و مديريت منابع انساني يعني استيفن رابينز و شامل نكاتي مهم در زمينه مديريت بر انسانها مي باشد. انسانهايي كه امروزه بزرگترين سرمايه هر سازماني به شمار مي آيند گاه در اثر سوء مديريت، كار را كه مي تواند مهمترين عامل خشنودي و رضايت آدمي باشد، نوعي بيگاري و تكرار مكررات مي دانند. رابينز در اين كتاب با بيان شصت و سه حقيقت كه چكيده اي از تجربيات و نوشته هاي خويش است، كليدهاي طلايي مديريت منابع انساني را به دست مديراني كه خواهان بهره برداري از سرمايه هاي انساني مي باشند، مي دهد.

    حقيقت اول در ارتباط با توجه به رفتارها به جاي منش ها مي باشد زيرا خصوصيات و منشهاي انسان در واكنش به وضعيت هاي سازماني تغيير مي كند و اين وضعيت ها اثر زيادي بر رفتار كاركنان دارند. نقش خصوصيات و منش ها در وضعيتهاي ضعيف مانند گردش هاي بيرون شهر، ميهماني ها و عملكردهاي غير رسمي، بسيار بالا و در وضعيتهاي نيرومندي كه قوانين و مقررات حاكم رفتار قابل قبول را تعيين و رفتار منحرف را تنبيه مي كنند، بسيار ضعيف مي باشد. بنابراين استفاده از رفتارهاي گذشته فرد براي پيش بيني رفتار آينده وي، به عنوان بهترين ابزار پيش بيني به كار ميرود.

    حقيقت دوم ارائه اطلاعات صحيح و كافي در مورد شغل موردنظر از طرف مدير و مصاحبه كننده مي باشد شواهد نشان مي دهد كه متقاضياني كه با آگاهي از نكات مثبت و منفي شغل آنرا پذيرفته اند داراي انتظارات كمتر و آمادگي بيشتر در مقابل عناصر نااميدكننده هستند و احساس سرخوردگي و ياس نمي كنند.

    حقيقت سوم به توصيه هاي مفيد جهت مديراني كه مي خواهند مصاحبه كننده بهتري باشند، پرداخته و مراحل آنرا ذكر مي كند. نخست مطالعه سوابق متقاضي و شرح وظايف شغل، قبل از جلسه مي باشد. تهيه پرسش هاي استانداردي كه پاسخ آن بله و خير نباشد و خودداري از طرح پرسش هايي كه نظر شما را به طرف مقابل القاء مي كند، در مرحله بعد قرار دارد. حتي الامكان از طرح سوالاتي كه مربوط به وضعيت تاهل، مذهب، سن و مواردي نظير آن مي باشند، پرهيز كنيد. سعي نمائيد مصاحبه در محيطي گرم و دوستانه برگزار گردد و در پايان، زمان و نحوه اطلاع متقاضي را از نتيجه مصاحبه بيان نمائيد و تا زمانيكه نقطه نظرات وي در ذهنتان تازه است، ارزيابي خود را بنويسيد.

    حقيقت چهارم مطرح مي كند كه خوشرويي و خونگرمي فطري است و آموزش آن تقريباً غير ممكن مي باشد. بنابراين مديراني كه خواهان كاركنان بشاش و خوشرو هستند بايد فرايند استخدامي خود را بر عدم پذيرش كساني كه ذاتاً خوشحال نيستند قرار دهند. طبق مطالعات انجام شده حدود 80 درصد تفاوتهاي انسانها از نظر شادي و خوشحال ژنتيكي است و حتي در موقع تغيير مشاغل و كارفرماها نيز رضايت اين افراد ثابت مانده و تغيير نمي كند. بسياري از مديراني كه تصور كرده اند كاركنان خوشرو قابل آفرينش هستند و مقدار زيادي وقت و هزينه صرف آموزش آنان نموده اند، موفق به حصول اهداف تعيين شده خويش نشده اند. پس بهتر است از طريق تست هاي شخصيتي، مصاحبه هاي عميق و بررسي سوابق كاري در انتخاب افراد دقت نمود.

    حقيقت پنجم به ارجحيت استخدام شهروندان خوب مي پردازد و خصوصيات شهروند خوب را كه عبارتند از خودداري از برخوردها و در گيري هاي غير لازم، مراقبت از دارايي هاي سازماني، احترام به قوانين و مقررات، كمك به اعضاي گروه و داوطلب شدن براي فعاليتهاي شغلي اضافي، بيان مي كند. امروزه انعطاف پذيري در كار جنبه حياتي دارد زيرا مشاغل غير جامد و روان هستند و كارها به صورت تيمي انجام مي شوند بنابراين مديران به كاركناني با ويژگيهاي يك شهروند خوب نياز دارند و در صورت شرايط مساوي افرادي را كه به فراسوي انتظارات مي روند ترجيح مي دهند. البته مديران نيز با رفتار منصفانه و عادلانه خويش مي توانند اين روحيه را در ميان كاركنان ترويج نموده و با جلب اعتماد آنان اشتياق كاركنان را به انجام فعاليتهاي بيشتر افزايش دهند.

    حقيقت ششم رابطه بين هوش و عملكرد شغلي را تجزيه و تحليل مي كند و بر اولويت افراد باهوش بر افراد كم هوش تر در هنگام استخدام تاكيد دارد. همه مشاغل نيازمند استفاده از هوش و توانايي هاي ادراكي و معرفتي مي باشند. البته در برخي از مشاغل چند وجهي نظير كار حسابدارها، مهندسان، دانشمندان و آرشيتكتها ارتباط تابعي شديدي بين ضريب هوشي بالا و عملكرد فرد وجود دارد. حتي در مشاغل كارمندي و پليس كه داراي پيچيدگي متوسط مي باشند نيز ميتوان تاثير ضريب هوشي كاملاً مشهود است. برخي معتقدند كه ضريب هوشي ارثي و ژنتيكي مي باشد و در نظر گرفتن آن به هنگام استخدام موجب تبعيض مي گردد و خواستار كنار گذاشته شدن آن هستند ولي تجربه نشان داده كه كارمندان باهوش تر معمولاً كارمندان ماهرتري نيز مي باشند.

    حقيقت هفتم به بررسي سوابق متقاضيان افراد مي پردازد. سوابق افراد را ميتوان در دو گروه سوابق فردي و تجربه كاري مورد مطالعه قرار داد.البته به دست آوردن اطلاعات دقيق و صحيح از گذشته كاري متقاضي كار آساني نيست . زيرا بسياري از كارفرمايان از ارائه اين اطلاعات خودداري كرده و در صورت الزام به چنين كاري به بيان حداقل جزئيات اكتفا مي كنند و چنين اطلاعاتي نمي تواند براي تعيين تفاوت متقاضيان شغلي كمك چنداني بكند. نكته مهم ديگر در مورد سوابق كاري اين است كه اگر هم بتوانيد اطلاعات معتبري در مورد عملكرد فرد بدست آوريد بايد تفاوتهاي موجود بين شغل فعلي و شغل قبلي را در ارزيابي هاي خود در نظر داشته باشيد. به دست آوردن سوابق شخصي آسانتر از سوابق شغلي شخص و در عين حال بي ارزش تر از آن مي باشد ولي هيچيك از موضوعات مطرح شده نبايد مانع از بررسي و مطالعه دقيق سوابق متقاضيان گردد.ژ

    حقيقت هشتم به پنج بعد اصلي در شخصيت انسان پرداخته و اين عوامل را به شرح زير بيان مي كند: 1- برون گرايي 2- دلپذيري 3- وظيفه شناسي 4- ثبات عاطفي 5- گشاده رويي در مقابل تجارب جديد. مطالعات انجام شده نشان ميدهد كه از بين اين پنج وجه شخصيتي تنها وظيفه شناسي است كه بر عملكرد شغلي فرد تاثير مي گذارد. بنابراين توصيه ميشود زماني كه در انتخاب از ميان متقاضيان متعدد شك داريد به استخدام افراد وظيفه شناس اقدام نمائيد. البته اين بدين معنا نيست كه مشخصه هاي ديگر اصلاً اهميت ندارند براي مثال در مشاغل مربوط به مديريت و فروش برون گرايي يكي از عوامل مهم موفقيت مي باشد.

    حقيقت نهم افراد هماهنگ با فرهنگ سازماني خود را انتخاب كنيد. ويژگيهاي يك كارمند خوب در شركت مايكروسافت تفاوتهاي بسياري با ويژگيهاي كارمند خوب در جانسون اند جانسون دارد زيرا جانسون اند جانسون داراي فرهنگي است كه به اعتماد و وفاداري ارزش مي گذارد در حاليكه فرهنگ مايكروسافت بر پويايي و خطرپذيري استوار است. پس به هنگام استخدام افرادي را كه داراي ارزشهاي مشترك با ارزش هاي سازمان هستند انتخاب كنيد تا با پرسنلي بدون تعهد و ناخشنود روبرو نشويد.

    حقيقت دهم در ارتاط با تطابق شغل و شخصيت فرد متقاضي است . امروزه شش نوع شخصيت به رسميت شناخته شده كه عبارتند از: واقع گرا، پژوهشگر، اجتماعي ، محافظه كار، متهور و هنرمند. مشخصه هاي شخصيتي انسان واقع گرا شامل خجالتي بودن، صداقت، پي گير بودن، ثبات، سازگاري و عملگرايي مي باشد. اين فرد فعاليتهاي مبتني بر مهارت ، قدرت و هماهنگي را ترجيح مي دهد. انسان پژوهشگر داراي مشخصه هايي چون تحليل گري، استقلال گرايي و كنجكاوي مي باشد و در مشاغلي كه سازماندهي و فهم و درك مسايل، پايه و اساس آن را تشكيل مي دهد موفق است. مشخصه هاي شخصيتي انسان اجتماعي عبارتند از خوش مشربي، تشريك مساعي و قدرت درك بالا و فعاليتهايي را كه حاوي كمك به ديگران است مي پسندد. بارزترين خصوصيات انسان محافظه كار كارآمدي، عملگرايي، واقع بيني و سازگاري است. اين شخص فعاليتهاي قانونمند، سر راست و مرتب را ترجيح مي دهد. فرد متهور كسي است خواهان تاثيرگذاري بر ديگران و كسب قدرت مي باشد. داراي مشخصه هايي چون اعتماد به نفس، بلندپروازي و سلطه جويي است. انسان هنرمند فعاليتهاي مبهم و غيرقانونمند را كه با خصوصياتي چون خيال پردازي، بي نظمي ، آرمان خواهي و عاطفي بودن هماهنگي داشته باشد مي پسندد.

    حقيقت يازدهم در ارتباط با اجتماعي سازي كارمندان جديد مي باشد. اين فرايند رفتارهاي كارمندان جديد را با خواسته هاي سازمان هم راستا مي كند. اجتماعي كردن مي تواند بصورت رسمي يا غيررسمي انجام شود. هرچه يك كارمند از اوضاع و احوال امور دور نگه داشته شده و به منظور مشخص نمودن نقش آينده اش در سازمان تحت برنامه هاي آموزشي قرار گيرد، اجتماعي كردن وي رسمي تر است. اگر كارمند بدون درنظر گرفتن وضعيت او يك راست به شغل جديدش گمارده شود، روش اجتماعي كرن غير رسمي مي باشد. اجتماعي سازي ميتواند به صورت فردي يا گروهي صورت گيرد. همچنين اين فرايند را ميتوان در دوره هاي تفصيلي يا تصادفي انجام داد. در دوره هاي تفصيلي با استفاده از مدل ها پرسنل جديد را در يادگيري شغل موردنظر ياري مي دهند. در روش تصادفي كارمند جديد به اختيار خود گذاشته مي شود تا مسايل را تجزيه و تحليل كرده و مشكلات را حل نمايد . آخرين موردي كه بايد در اجتماعي سازي مشخص گردد واگذاري يا رهاسازي فرد است. رهاسازي مي كوشد برخي خصوصيات كارمند جديد را از وي جدا كند. برعكس در روش واگذاري مشخصات تازه وارد يكي از عناصر مهم در موفقيت او به شمار مي رود.

    حقيقت دوازدهم در ارتباط با دلايل بي انگيزگي كاركنان مي باشد. اين مشكل ناشي از يكي از اين عوامل مي باشد: انتخاب هدف هاي گنگ و مبهم، نظام ارزيابي عملكرد و نظام قدرداني و پاداش دهي و يا عدم توانايي مدير در قبولاندن كارآمدي اين نظامها. با آگاهي بر سه رابطه ميتوان وضعيت انگيزه كاركنان را درك كرد. رابطه اول عقيده كاركنان را در ارزيابي عملكردشان مورد كنكاش قرار مي دهد. رابطه دوم نظر آنان در مورد پاداش هاي سازماني و ميزان ارتباط آن با عملكرد را جويا مي شود. در آخرين مرحله تطابق پاداش هاي داده شده با انتظارات پرسنل بررسي مي گردد. زماني كه هر سه رابطه قدرتمند است، كاركنان نيز با انگيزه اند. در صورتي كه يكي از اين سه رابطه و يا هر سه به دلايلي ضعيف باشند، عملكرد افراد نيز با مشكل مواجه خواهد شد.

    حقيقت سيزدهم آيا خشنودي موجب بهره وري بيشتر است؟ پاسخ اين پرسش حقيقت سيزدهم در مديريت منابع انساني است. بررسي شواهد موجود نشان مي دهد كه هرچند رابطه مثبتي بين خشنودي و بهره وري وجود دارد ولي ميزان آن بسيار اندك مي باشد و اين بهره وري است كه موجب رضايت مي گردد نه برعكس. بنابراين با افزايش هزينه هاي آموزش ، بهبود طرح شغلي و از بين بردن موانعي كه كاركنان را از ارائه يك كار خوب و عالي باز مي دارد، به بهره ور شدن كاركنان خويش كمك نمائيد تا خشنودتر گردند.

    حقيقت چهاردهم مربوط به نسل هاي مختلف نيروي كار و ارزش هاي آنان است. البته طبقه بندي موجود در اين قسمت مربوط به نيروي كار ايالات متحده مي باشد و شامل چهار گروه مي گردد. دسته اول كساني بودند كه دهه 1950 و 1960 وارد بازار كار شدند و تحت تاثير جنگ دوم جهاني افرادي سخت كوش و وفادار بودند و زندگي راحت و امنيت خانواده برايشان اهميت زيادي داشت. گروه دوم يعني بومرها نيمه دهه 1960 تا نيمه دهه 1980 وارد بازار كار شده و اخلاق و آداب هيپي گري را به همراه آوردند. آنها معتقد بودند هدف وسيله را توجيه مي كند و به انجام كارهاي بزرگ و موفقيت مادي اهميت مي دادند. نسل سوم كه نسل ايكس خوانده مي شوند براي انعطاف و رضايت شغلي ارزش قايلند و از كار گروهي لذت مي برند. ارزش هاي اصلي آنان دوستي و شادي مي باشد. در مقايسه با نسلهاي قبل كمتر حاضر به فداكاري هستند. اين گروه متاثر از جهاني سازي، والدين دو شغله، رايانه، ام تي وي و ايدز مي باشند. آخرين دسته با نام جديدترين ها، محصول دوران فراواني و كاميابي اند. فناوري را بديهي مي پندارند و خوش بين و خودباورند. براي پول ، آزادي و زندگي راحت ارزش زيادي قائلند و ديسكهاي فشرده، تلفن همراه و اينترنت اجزاء لاينفك زندگي آنان است.

    حقيقت پانزدهم تعيين هدفهاي مشخص و چالش برانگيز جهت بهبود عملكرد مي باشد. هدفهاي دشوار در صورت مشخص بودن مانند يك محرك دروني عمل كرده و مقدار تلاش و كوشش لازم را معين مي نمايند. شواهد نشان داده در دو گروه داراي شرايط مساوي، گروهي كه اهداف مشخصي را دنبال مي كنند عملكردي بهتر دارند. نكته مهم ديگر ، گرفتن بازخورد در مورد نحوه پيشرفت در نيل به اهداف مي باشد زيرا بازخورد، فرد را در شناسايي مغايرتهاي موجود ميان خواسته ها و دستاوردهايش ياري نموده و رفتارها را هدايت مي نمايد. البته بايد درنظر داشت كه اثربخشي بازخورد خودساخته بيشتر از بازخورد خارجي است كه از طرف همكاران يا رئيس ارائه مي شود. شرايط فرهنگي موجود نيز يكي از عوامل موثر در قدرت انگيزشي اهداف مي باشد.

    شانزدهمين حقيقت مربوط به برتري ناچيز اهداف تعيين شده از طريق مشاركت كاركنان بر اهدافي كه توسط مدير يا رئيس مشخص مي گردد مي باشد. در سالهاي گذشته مديريت مشاركتي كاملاً جايگزين مديريت استبدادي گرديده و مديران آموزش هاي لازم را در اين زمينه ديده اند. ولي جالب اينجاست كه نتايج بررسي ها نشان مي دهد همه خواهان مشاركت در تعيين اهداف نيستند. شايد دليل اين امر عدم پذيرش مسئوليت ناشي از مشاركت از طرف افراد و يا عدم تطابق موضوعات مورد مشاركت با منافع كاركنان مي باشد. همچنين بايد زمان كافي براي محقق شدن مشاركت درنظر گرفته شود.

    حقيقت هفدهم در ارتباط با جذبه كار و قدرت افسون كنندگي آن است. اين حالت زماني كه مشغول فعاليتي دلخواه مانند رقص، گوش دادن به موسيقي و ورزش هستيد پيش مي آيد. مديران بايد جذبه را به عنوان عامل موثر در انگيزش كاركنان بكار گيرند. به طوري كه فرد هنگام كار نيز كاملاً مجذوب شده و گذشت زمان را حس نكند. آيا مي توان شرايطي فراهم كرد كه موجب بروز چنين تجربه اي در فرد باشد؟ پاسخ اين سوال مثبت است. تجربه نشان داده وظايفي كه نيازمند تمركز و خلاقيت هستند به قدري جذاب بوده اند كه باعث تمركز عميق در طي كار و احساس شادي و سپاسگزاري پس از اتمام آن مي گردند.

    استفاده بي رويه از اينترنت هجدهمين حقيقت است كه با اصطلاح موج سواري در فضاي مجازي از آن ياد ميشود. آمار موجود نشان مي دهد هر كارمند امريكايي روزانه به طور متوسط 90 دقيقه از وقت خود را صرف جستجو در سايت هاي غير مرتبط با كار خويش مي كند. اين آمار در كانادا نشان دهنده اتلاف روزانه 800 ميليون ساعت كار در اثر جستجوهاي شخصي در سايتهاي مختلف مي باشد. براي جلوگيري از اين كار بايد مشاغل را جذاب تر كرده و مانع از يكنواختي و همچنين فشار كاري گرديد. نصب نرم افزارهايي هم كه قادر به رديابي جستجوهاي انجام شده هستند يكي از راههايي است كه برخي شركتها از آن بهره مي گيرند.

    حقيقت نوزدهم نحوه انتقاد از كاركنان را توضيح مي دهد و خاطر نشان مي سازد كه هميشه از رفتارها انتقاد كنيد نه از افراد. بازخوردها بايد مشخص و غيرشخصي بوده و در ضمن كلي نباشد. از رفتارهاي قابل كنترل انتقاد نمائيد زيرا يادآوري نقصي كه فرد كنترلي بر آن ندارد فاقد ارزش سازندگي است. براي مثال انتقاد از كارمندي كه به دليل قطع برق خط مترو دير به سر كار آمده، بي مورد و بي منطق است.

    بيستمين حقيقت، نظم ارزش گذاري و پاداش دهي موجود را مورد بررسي قرار مي دهد. مديراني كه با مشكل بي انگيزگي كاركنان مواجهند بايد در نظام فوق الذكر بازنگري به عمل آورند. اين بازنگري شامل رفتارهايي كه مورد قدرداني و تشويق قرار مي گيرند مي گردد. نتايج حاصل از مطالعات مختلف حاكي از آن است سازمانها معمولاً به آن چيزي كه فكر مي كنند پاداش مي دهند، پاداش نمي دهند! براي مثال مديريت مدعي است كه خواهان كار گروهي است ولي در عمل به اشخاص پاداش داده مي شود و يا از اهميت كيفيت صحبت مي كنند ولي كاركناني كه به دليل رعايت كيفيت در توليد محصول از برنامه عقب مي مانند تنبيه مي شوند.

    همه چيز نسبي است. اين حقيقت بيست و يكم مي باشد. شواهد زيادي وجود دارد كه نشان مي دهد انسانها همواره در حال مقايسه خود با ديگرا هستند و اين عمل را با معيارهاي مختلف انجام مي دهند. كاركنان فقط به حقوق و پاداش هاي دريافتي نمي انديشند، آنها درون داده هاي خود به يك شغل را با برون داده هاي حاصل از آن و سپس نتيجه را با موارد مشابه ديگران مقايسه كرده و آنگاه به چگونگي برخورد منصفانه باخود دست پيدا مي كنند. زماني كه فرد احساس كند كه با او منصفانه برخورد شده به احتمال زياد تشويق مي شود و در غير اين صورت سعي مي كند با ابزارهايي نظير مرخصي استعلاجي ساختگي ، اوقات رفع خستگي بيشتر و تلاش كمتر، نارضايتي و عصبانيت خود را نشان دهد. در حالت سوم يعني وقتي كه فرد حقوق و مزاياي خود را بيش از استحقاق خود ارزيابي نمايد ممكن است سخت تر كار كند يا به ديگران ياري رساند. البته اين اعمال ناشي از احساس تقصيري است كه در وي ايجاد مي گردد.

    حقيقت بيست و دوم در مورد قويترين عامل انگيزشي در محيط كار يعني قدرشناسي مي باشد. تجارب بسيار زيادي وجود دارد كه نشان مي دهد قدرشناسي از يك رفتار خوب موجب تكرار آن رفتار مي گردد. اين كار مي تواند با ارسال يك يادداشت يا يك پيام پست الكترونيكي انجام شود. برخلاف ديگر عوامل انگيزشي قدرشناسي هزينه كمي دارد و گاه حتي بدون هزينه است.

    ايجاد انگيزه در كاركنان كم مهارت با دستمزد پايين حقيقت بيست و سوم است. اين مشكل بيشتر براي مديران در صنايعي نظير خرده فروشي و غذاي سرپايي پيش مي آيد زيرا كارفرمايان قادر به پرداخت حقوقي بيش از ساعتي 6 يا 7 دلار نمي باشند. روشهايي مانند واگذاري سهام و ايجاد مسئوليتهاي وسيعتر به منظور ايجاد انگيزه نيز چندان موثر نبوده است. چه گزينه هاي ديگري در مقابل مديران قرار دارد؟ با پرجاذبه تر كردن اين مشاغل و نرمش پذير كردن ساعتهاي كاري ميتوان اين نقيصه را تا حدودي جبران نمود و يا از روش هاي غير سنتي مانند اختصاص يك شب ساله به كاركنان به منظور آشنايي خانواده ها با يكديگر استفاده كرد.

    موفقيت در يك شغل به عواملي بيش از يك انگيزه نياز دارد. اين حقيقت بيست و چهارم مي باشد. هرچقدر هم كه فرد با انگيزه بوده و تلاش نمايد ، در صورت عدم وجود منابع پشتيباني كننده و شرايط نامساعد با مشكل روبرو خواهد شد. عملكرد يك كارمند را ميتوان تابعي از تعامل فرصت، توانايي و انگيزش درنظر گرفت.

    اساس رهبري اعتماد است. اين حقيقت بيست و پنجم كتاب مي باشد. شما هرگز قادر به هدايت افرادي كه به شما اعتماد ندارند نيستيد. امروزه به دليل تحول و ناپايداري محيط هاي كاري كاركنان بيشتر به روابط شخصي روي مي آورند و كيفيت اين روابط بوسيله سطح اعتماد آنان تعيين مي گردد. اقداماتي كه براي جلب اعتماد كاركنان مي تواند موثر باشند عبارتند از : صداقت كامل و مطلع كردن كاركنان از جريان امور، منصف بودن در همه امور، بيان احساسات، پرهيز از دروغگويي ، ثبات و پايداري، عمل كردن به وعده ها و رازداري.

    بيست و ششمين حقيقت مربوط به شواهدي است كه نشان دهنده عدم تاثير تجربه در كارايي رهبري است. هرچند اين خبر ممكن است بسيار عجيب به نظر برسد ولي بررسي هاي متعدد حاكي از آن است كه برخي از رهبران بي تجربه كاملاً موفق بوده اند، در حاليكه بعضي از رهبران مجرب با شكست مواجه شده اند. آبراهام لينكن و هري ترومن كه از موفق ترين روساي جمهور امريكا بودند و سابقه رهبري چنداني نداشتند، نمونه هاي بارزي براي اين حقيقت مي باشند. در اينجا بايد به دو نكته مهم اشاره كرد. نخست اينكه تجربه مفيد كاري با دوران اشتغال به كار در يك شغل تفاوت دارد. نكته دوم اينكه تفاوت بين موقعيتهاي مختلف و تنوع موقعيت ها، قابليت انتقال تجربه مفيد از يك شغل به شغل ديگر را تحت تاثير قرار مي دهد.

    حقيقت بيست و هفتم: مشخصات يك رهبر خوب چيست؟ هرچند كه مطالعات زيادي در اين زمينه صورت گرفته است به نظر مي رسد پژوهشگران رهبري در تعيين مشخصات يك رهبر اتفاق نظر نداشته باشند ولي مردم عادي در ارائه سيماي رهبري مشكل چنداني ندارند و صفاتي نظير هوش، ثبات، پيشرو بودن، مهارتهاي زباني، سلطه جويي و مهارت را براي يك رهبر لازم مي دانند. بنابراين حتي اگر نمي توانيد يك رهبر باشيد حداقل مي توانيد تظاهر به رهبري كنيد. البته اين توصيه اي است تقريبا ماكياوليستي. ولي چنانچه موفق شويد صفات فوق الذكر را به نمايش بگذاريد، احتمال تلقي همكاران از خود را به عنوان رهبر افزايش خواهيد داد.

    بيان موثر مطالب، بيست و هشتمين حقيقت مي باشد. در اين روش با استفاده از زبان سعي در القاي معنايي خاص و چگونه ديدن و فهميدن رويدادها مي نمايند. بيان موثر بر پايه گزينش و برجسته كردن يك يا چند جنبه موضوعي خاص و كنار گذاردن ساير جنبه هاي آن قرار دارد. مانند عكاسي كه با عكس گرفتن از يك صحنه و تمركز روي آن باعث مي گردد تا ديگران همان چيزي را كه او مي خواهد ببينند. امروزه پيروزي سياسي معمولاً از آن كساني است كه در جنگ واژه ها بر ديگران غلبه كند. بيان موثر براي رهبري كارآمد در سطح جهاني نقشي حياتي دارد زيرا به منظور جلوگيري از سوء تفاهمات فرهنگي، مسايل بايد به روش هاي مشترك و عمومي مطرح گردد. همچنين اين روش يك رهبر را براي كسب موافقت ديگران و نيل به اهداف رهبري، ياري مي كند. پنج گونه زباني مختلف در بيان موثر موضوعات عبارنند از : استعاره، زبان فني، تباين، بافته كاري و داستان پردازي. استعاره يعني درك موضوعي از طريق موضوع ديگر. در اين گونه معيار و الگوي مقايسه بايد كاملاً مشخص بوده و به طور منطقي به موضوع ديگر مرتبط باشد. زبان حرفه اي زبان خاص يك سازمان يا يك حرفه و يا برنامه ويژه است. فن تباين به توضيح يك موضوع از طريق توضيح مقوله ضد آن مي پردازد.

    بافته كاري عبارت است از وادار كردن شنوندگان به ارزيابي مثبت از خواسته ها و منافع خويش و منفي انگاشتن خواسته ها و منافع رقبا. اين روش براي اولين بار در انتخابات رياست جمهوري به كار گرفته شد. بالاخره رهبران با استفاده از قصه ها به بيان موثر موضوعات با مثال هايي كه كارسازتر از استعاره و زبان حرفه ايست مي پردازد.

    حقيقت بيست و نهم قدرت انتظارات را نشان مي دهد و حاكي از آن است كه هر آنچه را انتظار داريد بدست مي آوريد. بنابراين رهبراني كه انتظارات بيشتري دارند، شاهد عملكردي بهتر از جانب كاركنان خواهند بود زيرا انتظارات رهبر از كارمندان در نحوه رفتار آنان تاثير مي گذارد. آنها منابع را به نسبت انتظارات خود به كاركنان اختصاص مي دهند و اعتماد بيشتري به اين افراد ابراز مي دارند. اين اعتماد و پشتيباني موجب ايجاد اعتماد به نفس در كارمند شده و احتمال موفقيت او را افزايش مي دهد. البته انتظارات بلندپروازانه سبب وحشت كاركنان شده و روحيه آنها را تضعيف مي نمايد.

    واقعيت سي ام رهبران كارهاي خود را توسط پيرواني كه دارند انجام مي دهند. بنابراين پيروان بزرگ سازنده رهبران بزرگ هستند. خصوصيات پيروان بزرگ به شرح زير است:

    به خوبي از پس كار خود برمي آيند، به هدفي در فراسوي خود متعهد هستند، صلاحيت و شايستگي خود را افزايش داده و تلاش هاي خود را بر تاثيرگذاري حداكثر متمركز مي كنند ، شجاع، صادق و قابل اعتمادند. هرچه يك رهبر تلاش كند اگر پاسخ مناسبي از طرف پيروان دريافت نكند شكست خواهد خورد.

    حقيقت سي و يكم شامل توصيه هايي است براي رهبراني كه مي خواهند شخصيتي جذاب و گيرا داشته باشند. بسياري از رهبران برجسته مانند گاندي، لوتركينگ، كلينتون به دليل شخصيت جاذب خود معروف و محبوب شده اند. هرچند برخي از صاحبنظران معتقدند جذبه و گيرايي فطري است ولي شواهد ثابت مي كند كه مي توان به افراد آموش داد تا رفتارهاي پرجذبه و گيرا از خود نشان دهند. اين رفتارها شامل موارد زير مي باشد: حضوري قدرتمند، متكي به نفس و پويا ارائه دهيد، هدف فراگير و آرماني نو داشته باشيد و به ديگران القا كنيد كه به توانايي آنها اعتقاد داريد و منتظر عملكرد عالي آنها هستيد.

    طريقه وابسته سازي ديگران به خود حقيقت سي و دوم مي باشد. مديران براي انجام اين كار دو منبع اصلي قدرت در اختيار دارند: موقعيت سازماني و مشخصات شخصي. مورد اول در سازمان هاي رسمي كه مديران حق دادن دستور، اختيار تخصيص جوايز و اجراي تنبيهات را دارند و مي توانند كاركنان را به پروژه هاي جالب و مطلوب بگمارند، گزارش هاي مساعد و خوشايند تهيه كنند و يا بالعكس آنان را وادار به اشتغال در پروژه هاي كم سود و خسته كننده نموده و با ارزيابي هاي ناخوشايند باعث تنزل رتبه و كاهش حقوق افراد گردند، مشاهده ميشود. منبع دوم يعني مشخصات شخصي شامل تخصص و جذبه مي باشد. با فناوري پيشرفته امروزي تخصص به صورت يك منبع قدرتمند تاثيرگذار درآمده است. براي مثال اگر مدير منابع انساني هستيد براي تهيه آزمون هاي گزينشي معتبر به روانشناس صنعتي موسسه خود نياز داريد. البته چنانچه داراي جذبه و گيرايي باشيد مي توانيد از اين قدرت براي اجراي كارها بهره ببريد.

    راه ديگر وابسته كردن ديگران به خود، كنترل منابع مهم و كمياب است. ارزش منابع مختلف از سازماني به سازمان ديگر متفاوت مي باشد. در شركت اينتل كه داراي رويكرد فناورانه است گروه مهندسان قدرت را در دست دارند. در حاليكه در شركت پروكتراند گمبل بازاريابان قدرتمندترين گروه هستند.

    براي رهبري شيوه آرماني وجود ندارد. اين سي و سومين حقيقت است. هرگز وقت خود را براي يافتن روش و شيوه اي واحد براي رهبري هدر ندهيد. شيوه هاي رهبري بايد در موقعيت هاي مختلف قابل تعديل و تغيير باشد. سبك هاي رهبري عبارتند از دستوري يا حمايتي. رهبر دستوري كاركنان را از انتظارات خويش آگاه مي سازد و براي آنها دستورالعمل اجراي وظايف و برنامه كاري تهيه مي كند. در حاليكه رهبر حمايت كننده به نياز كارمندان توجه كرده و با ايشان رفتاري دوستانه دارد. استفاده از هريك از اين دو روش با درنظر گرفتن شرايط مختلف مانند موقعيت محيط كار و خصوصيات كارمند تغيير مي كند. به كار گرفتن شيوه دستوري در مورد كارمند باتجربه و توانمند اشتباه خواهد بود و او چنين برخوردي را توهين آميز تلقي خواهد كرد. در شرايطي كه وظايف كاري نامشخص و مبهم باشد كاركنان شيوه هاي دستوري را ترجيح مي دهند. زماني كه جنجال و كشمكش زياد بايد نيز يك رهبر دستوري مي تواند موفق تر عمل كند . ولي هميشه بايد به خاطر داشت كه كارايي و تاثير يك رهبر در گروي تشخيص و جبران كمبودهاي موجود مي باشد.

    حقيقت سي و چهارم مربوط به هماهنگي بين شيوه مديريتي و نوع فرهنگ كاركنان مي شود. فرهنگ ملي از سويي تعيين كننده ترجيحات رهبران و از سوي ديگر مشخص كننده ارزش هاي مورد قبول زيردستان است. براي مثال رهبران در كشورهاي عربي بايد خشن و قدرتمند، در مكزيك مستبد و در كشورهايي نظير نروژ، فنلاند و دانمارك دموكرات باشند. اين نكته را نيز بايد به خاطر داشت كه اكثر نظريه هاي رهبري در امريكا تهيه شده و نگرشي امريكايي دارند. اين نظريه ها به جاي حقوق افراد بر مسئوليت آنان، به جاي تعهد به وظيفه بر خوشگذراني، به جاي روح گرايي و مذهب بر عقلانيت تاكيد مي كنند. بنابراين در كشوري چون هندوستان كه تاكيد بر روح گرايي دارد، در ژاپن كه به حفظ وقار توجه زيادي مي شود و يا چين كه تحقير كاركنان در ملاء عام عادي است كاربرد ندارند.

    حقيقت سي و پنجم در ارتباط با مواقعي است كه رهبري اهميت خود را از دست مي دهد. امروزه همه چيز را به رهبري نسبت مي دهيم در حاليكه در گذشته تمام پديده ها را به خداوند نسبت مي داديم. اين نظريه كارشناس معروف مديريت جيم كولينز مي باشد. به عقيده وي مردم مديرعامل را مسئول موفقيت يا شكست شركت مي دانند. ولي دليل موفقيت يا شكست يك شركت ناشي از عواملي خارج از كنترل و تاثير رهبري است و به موقعيت مكاني يا زماني درست يا غلط وابسته است. براي مثال مديران عامل شركتهاي كومپاك و گيت وي كه سازنده رايانه هاي شخصي بودند در سال 1990 به دليل تقاضاي زياد مورد ستايش و در سال 2000 و 2001 به خاطر كاهش تقاضا مورد انتقاد قرار گرفتند. گاهي نيز اشخاص، مشاغل و متغيرهاي سازماني به صورت جايگزين هاي رهبري درآمده و اثر رهبر را خنثي مي نمايد. براي مثال تجربه و آموزش مي تواند نياز به حمايت رهبر را كاهش دهد.

    تفاوت بين شنيدن و گوش دادن حقيقت سي و ششم است. شنيدن گرفتن ارتعاشات صوتي و گوش دادن به معني توجه، تفسير و به خاطر سپاري محركهاي صوتي مي باشد. براي بهبود مهارتهاي گوش دادن مي توان از رفتارهاي هشت گانه زير استفاده كرد:

    1-      ارتباط چشمي

    2-      تاييد سخنان گوينده با تكان دادن سر و نشان دادن جلوه هاي مناسب صورت

    3-      خودداري از رفتارها و قيافه هاي حاكي از حواس پرتي

    4-      مطرح كردن پرسش هاي مناسب

    5-      نقل بيان

    6-      خودداري از قطع سخنان گوينده

    7-      پرهيز از سخن گفتن همزمان

    8-      تغيير نقش گويندگي و شنوندگي به آرامي و رواني

    انتخاب كانال ارتباطي مناسب حقيقت سيو هفتم مي باشد. شواهد نشان مي دهد كه كانال هاي ارتباطي مختلف از نظر ظرفيت انتقال اطلاعاتي با هم متفاوت هستند. كانال هايي كه سه ويژگي خاص دارند قدرتمندتر محسوب مي شوند. اين سه ويژگي عبارتند از: تسهيل بازخورد فوري، شخصي بودن، امكان استفاده همزمان از روشهاي مختلف ارتباطي. گفتگوي رودررو به دليل به كارگرفتن روش هاي چندگانه اطلاع رساني (كلمات، حالت ها، سخن گفتن، ايما و اشارات) بازخورد فوري و احساس در صحنه بودن، يكي از قدرتمندترين كانالهاي ارتباطي به شمار مي رود. تلفن و رسانه هاي نوشتاري به ترتيب داراي ظرفيت ارتباطي ضعيف تر مي باشند. انتخاب كانال ارتباطي رابطه مستقيم با نوع پيام دارد. پيام هاي عادي يا سر راست را از طريق كانالهاي ضعيف و پيام هاي غيرعادي يا مبهم را از طريق كانالهاي قوي تر مخابره مي نمايند.

    سي و هشتمين توصيه به مديران: به شايعات گوش دهيد. شايعات مي توانند روحيه كاركنان را تخريب كنند. بنابراين بايد شايعه ها را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار داده و واكنش هاي مناسب نشان داد. شايعات به معني محدود بودن اطلاعات رسيده به كركنان بوده و موجب شكل گيري و كاهش دلواپسي و اضطراب مي شوند. شايعات واكنشي است به وضعيتهاي مهم براي كاركنان و موقعيت هاي مبهم از نظر آنان. مديران زيرك واقعيت وجود شايعه را پذيرفته و آن را مديريت مي كنند و هر آنچه را كه مي خواهند به گوش كارمندان برسانند با قرار دادن در شايعات، در بين آنها پراكنده نموده و در ضمن از ترس ها و علايق افراد آگاه مي شوند.

    حقيقت سي و نهم به بررسي تفاوت هاي برقراري ارتباط در مردان و زنان مي پردازد و چالش هاي ناشي از اين تفاوتها را مطرح مي كند. زنان اغلب از گفتگو براي برقراري ارتباط استفاده مي كنند در حاليكه مردان از آن براي تاكيد موقعيت خويش بهره مي برند. به همين دليل مردان و

  • ساير مطالب اين کتاب

مشخصات ثبت اطلاعات

مشخصات ثبت اطلاعات
ثبت کننده: مديريت رازنامه
تاريخ ثبت: 1388/12/09
بروزرسانی: 1388/12/12
 

آمار مشاهده اطلاعات
تعداد کل: 1715 کاربر پورتال: 45 ميهمان: 1670 آخرين مشاهده: 1393/04/26


آمار ثبت توضيحات
تعداد کل: 0 کاربر پورتال: 0 ميهمان: 0 آخرين ثبت:


آمار ثبت پرسش و پاسخ
تعداد کل: 0 کاربر پورتال: 0 ميهمان: 0 آخرين ثبت:


نظرات خود را در رازنامه ثبت کنيد ارسال محتوا به دوستان
سوال خود را از رازنامه بپرسيد در رازنامه با دوستان خود در ارتباط باشيد
در رازنامه با دوستان خود در ارتباط باشيد

امتيازات کاربران

امتياز کل امتياز کاربران ثبت شده امتياز کاربران ميهمان
    تعداد کاربر: 0     تعداد کاربر: 0     تعداد کاربر: 0
امتياز: 0 از 100 امتياز: 0 از 100 امتياز: 0 از 100
   
آخرين تاريخ امتيازدهي:     به اين مورد نمره بدهيد:

پرسش و پاسخ

نظرات و پيشنهادات


|دريافت آخرين اطلاعات رازنامه
با ثبت پست الکترونيکي خود و يا دوستان خود هميشه از آخرين اطلاعات سايت آگاه شويد.

دريافت آخرين اطلاعات رازنامه

|برگزيده رازنامه
تمامي حقوق طراحي ,ساخت وعرضه متعلق به مشاوره مديريت رازنامه مي باشد.
شرايط و مقررات استفاده از رازنامه .

انگليسي   فرانسوي   اسپانيايي   ايتاليايي   آلماني   عربي   روسي   ژاپني   کره      پرتغالي   ترکي   چيني